5 uitdagingen voor ICT-afdelingen

itmgr ict advies inkoop

De alsmaar groeiende verwachtingen van de business ten aanzien van de ICT-afdeling, zorgt ervoor dat ICT-afdelingen steeds moelijker kunnen voldoen aan de verwachtingen. Dit blijkt uit een groot onderzoek onder ICT-professionals in Europa. De cijfers liegen er niet om, in Nederland geeft bijna 70% van de respondenten aan niet voldoende middelen te hebben om de organisatie goed te ondersteunen. Tijd om te kijken tegen welke uitdagingen ICT-afdelingen vandaag de dag aanlopen.

1)   Generatieproblematiek

Babyboomers, generatie X, generatie Y en generatie Z. Op de werkvloer zul je ze allemaal aantreffen, ieder met hun eigen kenmerken, kwaliteiten en expertise. Waar de babyboomers nog stammen uit de tijd dat een gemiddelde werkplek nog geen computerapparatuur bevatte, is de generatie Z bij wijze van spreken met de smartphone in de hand geboren. Het is dan ook niet moeilijk voor te stellen dat deze generaties allemaal andere eisen stellen aan de ICT-voorzieningen binnen de organisatie. Denk hierbij aan thema’s als beeldvergaderen, chatten, mobiel- en thuiswerken. Aan de ICT-afdeling dan vervolgens de opdracht om alle generaties te voorzien van de middelen die ze optimaal ondersteunen en de werkplek waarin ze kunnen presteren. Het aloude stigma ‘one size fits all’ gaat in deze tijden dus niet meer op!

2)   Ontwikkeling van mens en techniek

Waar er in de jaren ’80 van de vorige eeuw op het gebied van technologie en applicaties nog niet zoveel te kiezen was, is dat vandaag de dag wel anders. Iedere dag verschijnen er nieuwe applicaties en verdwijnen er ook weer net zoveel. In de oude tijden was het dus voor ICT-afdelingen redelijk eenvoudig om de organisatie te ondersteunen en relatief autonoom te kiezen welke applicaties en apparatuur gebruikt moest worden. Tegenwoordig zijn mensen thuis gewend om allerlei techniek en applicaties in hun dagelijkse leven te integreren. Ze vinden het raar als ze thuis dingen kunnen die op kantoor ineens niet kunnen, alsof de kantooromgeving 10 jaar achterloopt. Vanuit ICT bekeken gaat het dus niet zozeer meer over autonoom dicteren, apparatuur repareren en spullen beheren, maar meer over adviseren, ondersteunen en optimaliseren.

3)   Shadow IT

Doordat medewerkers meer tech-savvy zijn geworden en technologie steeds verder in hun dagelijkse leven wordt geïntegreerd, nemen ze deze toepassingen ook mee naar kantoor. Gesteund door de ICT-afdeling die vaak niet voldoende kan faciliteren (the department of no), rollen medewerkers hun eigen applicaties uit. SaaS-abonnementen zijn snel afgesloten, er zijn bijna geen ICT-middelen voor nodig omdat alles via de browser verloopt de kennis op diverse afdelingen is behoorlijk groot. Veel van deze oplossing is niet per definitie schadelijk, maar de gevolgen zijn vaak niet goed in beeld. Data loopt ineens niet meer mee in de back-up, staat bij externe leveranciers en oplossingen voldoen mogelijk niet meer aan het vastgestelde beleid. Continuïteit en dataveiligheid kunnen dan ook makkelijk in het gedrang komen.

4)   Beveiliging en wetgeving

Hoewel veel regelgeving binnen de AVG niet nieuw is, maar binnen de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp) al deels van toepassing was, speelt 28 mei 2018 een belangrijk rol in de ICT wereld. Met hoop verplichtingen en torenhoge boetes, worden ons alle de schrik aangejaagd. Ook hier geld dus ‘voorkomen is beter dan genezen’, wat in de praktijk betekent dat veel ICT-afdelingen druk zijn met allerhande beleidsstukken, richtlijnen en awareness sessies. Ondanks dat informatieveiligheid natuurlijk helemaal geen ICT-feestje is, maar een probleem voor de organisatie als geheel. In de praktijk merk ik dat veel ICT-afdelingen hier hun handen vol aan hebben, letterlijk en figuurlijk.

5)   Spannende ontwikkelingen

Alsof alle bovenstaande ontwikkelingen nog niet voldoende beslag leggen op ICT-afdelingen, staan de volgende grote ontwikkelingen alweer voor de deur. Zaken als Artificial Intelligence, Blockchains en Big Data voelen nu nog als mobiele telefonie in 1998 (het bekende filmpje van Frans Bromet), maar staan echt op het punt van doorbreken. Pas de supersnelle adoptiecurve van mobiele telefonie toe op de nieuwe ontwikkelingen en het is niet ondenkbaar dat deze ontwikkelingen binnen een jaar gemeengoed zijn. Om nog maar te zwijgen over de kans dat in de huidige tijd de adoptie van innovatie nog veel sneller gaat…

Meer informatie

Wil je meer weten over de problemen die voor ICT-afdelingen op de loer liggen? Of eens verder praten over een betere afstemming tussen business en IT? Of staat jouw organisatie voor een grote verandering en kun je wel wat verfrissende blikken gebruiken? Neem eens vrijblijvend contact op met ons om te kijken wat wij, of andere experts in ons professionele netwerk, voor jouw organisatie kunnen betekenen.

Inkoopbegrippen onder de loep

itmgr inkoop aanbesteden sourcing

Een veelgebruikte en vermoedelijk gemakkelijke definitie voor inkoop is “alles waar een externe factuur tegenover staat”. In de dagelijkse praktijk is inkoop echter veel complexer, komen er diverse begrippen bij kijken en hangt er nogal wat van af. In een reeks blogs gaan we dieper in op het inkoopvakgebied. Vandaar dat we het inkoopproces van Van Weele weer eens afstoften, om aan de hand hiervan de begrippen nog eens uit te lichten.

Primair, secundair, tactisch en operationeel

Allereerst wordt er een verschil gemaakt tussen zaken die voor het primaire proces worden ingekocht, denk bijvoorbeeld aan goederen en diensten voor de productie of ICT, en zaken die secundair zijn. Hieronder vallen bijvoorbeeld de handdoekjes in de toiletten, potloden of papier. In dienstverlenende organisaties en bij de overheid wordt dit ook vaak facilitaire inkoop genoemd.

Uit bovenstaande afbeelding, naar Van Weele (1984), blijkt goed het verschil tussen tactische en operationele inkoop. Voor operationele inkoop wordt er al een contract met een leverancier geacht te zijn, terwijl tactische inkoop zich vooral bezighoudt met het vinden en contracteren van een geschikte leverancier (of meerdere). In de praktijk kunnen deze twee ook prima in elkaar overlopen, waarbij een specifieke dienst of product van een leverancier na het contracteren ook meteen wordt besteld en geïmplementeerd. Met name in het ICT-domein komt dit veel voor.

Purchasing, supply management, sourcing, buying, procurement

Aangezien het vakgebied van inkoop zijn oorsprong vindt in Engelstalige gebieden, zijn er ook diverse Engelse begrippen die worden gebruikt. Purchasing en supply management worden door elkaar gebruikt en komen overeen met de Nederlandse term inkoop. De Engelse term sourcing, afgeleid van source (bron), sluit goed aan bij de tactische inkoop, waarbij immers ook gezocht wordt naar de beste bron voor het vervullen van de behoefte die er leeft. Buying heeft eigenlijk geen sluitende Nederlandse vertaling, maar wordt in de praktijk vaak gebruikt voor de meer commerciële stappen in het inkoopproces, vanaf het contracteren (soms selecteren). Daarmee gaat buying dus niet over het specificeren (en selecteren), waardoor de invloed op kwaliteit en prijsniveau over het algemeen minder is. Procurement, tenslotte, is de meest uitgebreide definitie en begint eigenlijk al met het vaststellen van de behoefte aan klantzijde en loopt door tot de afhandeling van activiteiten als ontvangst, voorraadbeheer, transportdocumenten en warehousemanagement.

itmgr: specialist in sourcing-vraagstukken

Al geruime tijd houden we ons veelvuldig bezig met sourcing-vraagstukken binnen het ICT-domein. Door de vele inkoopprojecten die we hebben mogen uitvoeren, hebben we een goed overzicht van aspecten die belangrijk zijn binnen tactische inkoop en waar we vaak meerwaarde kunnen leveren aan opdrachtgevers. Denk bijvoorbeeld aan:

  • Beoordelen inkoopvolume: analyseren wat er periodiek wordt ingekocht, bij welke leveranciers, tegen welke prijsniveaus en met welke aanvullende condities.
  • Beoordelen leveringsbronnen: wie levert wat, niet alleen met betrekking tot externe toeleveranciers, maar mogelijk ook wat er van binnen de organisatie komt.
  • Ontwikkelen strategie: hoe tot een situatie te komen waarin de leveringen op continue basis te garanderen zijn, tegen minimale kosten en risico’s.
  • Identificeren en selecteren: wat zijn de meest geschikte partijen om te voldoen aan de behoefte die er binnen de organisatie leeft en hoe krijgen we die aan boord.
  • Contracteren: het vastleggen van de gemaakte afspraken, niet alleen over prijs, maar ook informatieveiligheid, kwaliteit, servicelevels, etc. Daarnaast zorgen dat de contracten ook binnen de organisatie geïmplementeerd worden op de juiste manier.
  • Up-to-date houden: relevante en juiste kennis over markten, leveranciers, oplossingen en leveranciersprestaties.

Wil jij meer weten over inkoop of hoe we jouw organisatie een volgende stap kunnen laten zetten naar inkoopvolwassenheid? Schroom niet om contact op te nemen.

Binnenkort een antwoord op de vraag wat nou precies het verschil is tussen het inkoopproces en de inkoopfunctie.

Dit zijn de inkooptrends voor 2019

Onderzoek onder facility managers en inkoopprofessionals heeft een mooie top 15 met inkooptrends voor 2019 opgeleverd. Interessant detail, voor het eerst sinds jaren staat kostenreductie niet in de top 5 van trends. Hoewel er ook een aantal meer exotische ontwikkelingen in de top 15 staan, denk aan block chains en big data, staan deze relatief laag op de lijst. De top van de lijst wordt aangevoerd door drie minder exotische onderwerpen, welke hieronder kort zijn samengevat, voorzien van tips en aanbevelingen.

Leveranciersmanagement

In de afgelopen jaren zagen we al een verschuiving waarbij bedrijven steeds meer, waaronder veel ICT-diensten, door externe leveranciers laten vervullen in plaats van dit zelf te doen. Hierdoor verschuift de focus binnen organisaties naar het voeren van regie over deze externe leveranciers, het begrip leveranciersmanagement wordt steeds belangrijker. Als één ding zeker is in externe leveranciersrelaties, is dat er veel onzeker is. Prijzen schommelen, dienstverlening wordt ingeperkt of uitgebreider, risico’s veranderen, processen veranderen en ook prestaties wisselen. Kortom, het is belangrijk om de leverancier (en de relatie) zo goed mogelijk te managen en zoveel als mogelijk uit het contract te halen.

Alles begint daarbij natuurlijk met inzicht: welke leveranciers zijn er, hoeveel bestellen we hier, voor welk percentage van de totale spend zijn zij verantwoordelijk? Vervolgens kunnen ze gecategoriseerd worden, niet alleen om te kijken hoe belangrijk deze leverancier voor ons is, maar ook andersom. Hiervoor zijn ruim voldoende modellen beschikbaar (denk aan Kraljic of Dupont). Om tot leveranciersmanagement te komen, komt het vervolgens aan op (1) het optimaliseren (of in geval van nieuwe contracten, het aangaan) van contracten. Belangrijk hierbij is het specificeren van wat minimaal nodig is en welke resultaten bereikt moeten worden. (2) Deze contracten zullen vervolgens gemeten dienen te worden, in termen van key performance indicators. (3) De juiste mensen dienen betrokken te worden bij het proces, hoe gaat communicatie verlopen, welke escalaties niveau’s zijn er, etc. (4) Het proces kan nu geïmplementeerd worden, het contract getekend (of opnieuw getekend) de leveringen kan starten (of hervat worden),

Optimaliseren van processen

Uiteraard zijn er tal van manieren om processen te verbeteren. Over het algemeen zijn organisaties prima in staat om zelf het laaghangend fruit te plukken en een aantal structurele verbeteringen door te voeren. Met name door initiatieven als de ideeënbus, creatieve bedrijfsuitjes, brainstorms, klantenfeedback of denktanks. Echter, de echte kracht van procesoptimalisatie zit in het continue verbeteren van processen, in plaats van het eenmalig plukken van dat laaghangende fruit.

Wie over continu verbeteren nadenkt, komt al snel in de wereld van Kaizen, Toyota, Lean en Six Sigma. Grote gemene deler van al deze kaders is het feit dat er altijd ruimte is voor verbetering. Maar hoe kunnen we deze kaders laten versmelten met het DNA van de organisatie? Het antwoord is nog niet gemakkelijk, maar duidelijk is dat de eerste stappen gezet moeten worden bij het kennismaken met het gedachtegoed. Organiseer dus een Kaizen-dag, een demodag met bouwsteentjes, een Leancursus of iets soortgelijks. Zorg ervoor dat medewerkers bekend worden met het gedachtegoed en gestimuleerd worden om dit gedachtegoed te omarmen en actief deel te nemen.

Alignment tussen inkoop en de business en strategie

Inkoop kan nog zo goed haar best doen, maar als de bedrijfsdoelstellingen en strategische doelen niet helder zijn, kan er nooit sprake zijn van optimaal toegevoegde waarde. Uiteraard start het met de strategische doelen van de organisatie en kunnen deze vervolgens worden vertaald naar de inkooporganisatie. Ook hier geldt dat er verschillende wegen zijn om naar Rome te komen, waarvan er eentje de OGSM-methode (objective, goals, strategies, measures) is. Centraal hierbij staat de vastgestelde meerjaren-strategie van de organisatie. Deze kan vervolgens vertaald worden naar jaarplannen voor de onderliggende organisatieonderdelen. Hierdoor draagt elk organisatieonderdeel, met het behalen van haar specifieke doelstellingen, automatisch bij aan de meerjaren-strategie. De methode is even simpel als doeltreffend:

  • Maak gebruik van (of bepaal) de Objective, de strategische doelstellingen voor de komende drie tot vijf jaar.
  • Maak de Objective meetbaar door een aantal Goals op te stellen.
  • Bepaal hoe de Goals gehaald kunnen worden, door per Goal een Strategie op te stellen.
  • Bedenk een aantal KPI’s die gezamenlijk aangeven in hoeverre de Strategie gehaald zal worden.
  • Prioriteer: bepaal welke Goals dit jaar gehaald moeten worden en welke volgend jaar aan de beurt komen.

Meer informatie

Uiteraard is dit slechts een beknopte uitwerking van de drie belangrijkste inkooptrends voor 2019. Het gehele onderzoek en de resultaten zijn terug te vinden via deze link. Wil je verder praten over jouw inkooporganisatie, of hoe je een van deze onderwerpen moet aanvliegen? Neem dat contact op met Durk Boersma, inkoopadviseur bij itmgr.

Aanbestedingsmythes ontkracht – deel 2: huidige leverancier

Europees aanbesteden, marktverkenning, leverancier, inschrijver, inschrijving, tender, IT-inkoop, IT-aanbesteding, IT-advies

Recentelijk publiceerde Pianoo, het Expertisecentrum Aanbesteden van het ministerie van Economische Zaken en Klimaat, een aardige infographic waarin vijf mythes rondom Europees aanbesteden worden ontkracht. In mijn vorige blog ging ik al dieper in op het verkennen van de markt. Dit keer bespreek ik mythe 2, welke toeziet op het contact met de huidige leverancier.

Ssstttt, niet meer praten!

De mythe die deze keer centraal staat, luidt als volgt: “Als ik een aanbesteding uitschrijf dan mag ik niet meer met mijn huidige leverancier aan tafel om over het lopende contract te praten.” Het ligt er wat mij betreft dik bovenop dat het hier een mythe betreft, hoe zouden we immers over de lopende contractzaken en de lopende dienstverlening kunnen communiceren.

Maar er schuilt wel degelijk een gevaar achter deze mythe, met name wanneer we kijken naar de uitgangspunten van het Europees aanbesteden: non-discriminatie, gelijke behandeling, transparantie en proportionaliteit. De huidige leverancier heeft vanuit de huidige overeenkomst veel meer kennis over de scope van de opdracht dan de rest van de markt. Hierdoor ontstaat een rimpel in het ‘level-playing field’; de huidige leverancier kan immers vanuit de lopende opdracht kennis hebben die de rest van de markt niet heeft.

Aandachtspunten

Vanuit de eerste drie pijlers van aanbesteden beschrijf ik hieronder per pijler een aantal aandachtspunten en overwegingen.

Non-discriminatie

Alle marktpartijen moeten gelijk behandeld worden en dus van dezelfde informatie uit kunnen gaan en op eenzelfde kennisniveau zitten. Dit vraagt van Aanbestedende diensten dat zij goede aanbestedingsdocumenten opstellen, waarin zoveel mogelijk relevante informatie wordt gedeeld. Hoewel het nooit helemaal zal lukken, moeten de documenten dermate goede informatie geven, dat nieuwe leveranciers ongeveer hetzelfde kennisniveau verkrijgen als de huidige leverancier heeft.

Daarnaast moet er in de aanbestedingsdocumenten worden gewaakt voor discriminerende eisen en wensen, zoals bijvoorbeeld het zwaar laten meewegen van de migratie naar de nieuwe oplossing (bij de bestaande leverancier is een migratie vaak niet nodig), het specificeren richting de oplossing van de huidige leverancier, of het opstellen van een onrealistische planning waardoor de huidige leverancier onwenselijk voordeel heeft.

Gelijke behandeling

Naast gelijke informatie, zullen ook alle partijen gelijk behandeld moeten worden. Dit betekend onder meer dat de huidige leverancier een goed onderscheid zal moeten maken tussen de contacten naar aanleiding van de dagelijkse operatie en de commerciële contacten rondom de aanbesteding. In de praktijk merken we dat dit over het algemeen goed geregeld is, veelal ook doordat het verschillende afdelingen zijn.

Toch is de verleiding vaak groot om tijdens het normale contact ook de aanbestedingsperikelen te bespreken. Wij raden aanbestedende diensten dit ten strengste af, dit is een behoorlijk risico voor onenigheid verderop in het proces. Daarnaast zal de huidige leverancier ook gewoon het formele proces van de aanbesteding moeten volgen, zoals alle marktpartijen dit doen.

Transparantie

Tot slot is transparantie een belangrijk element. Dit zorgt er in de aanbesteding voor dat de aanbestedende dienst helder moet zijn over het huidige contract. Dit betekent niet meteen dat de vuile was naar buiten moet en alle nukken van de huidige overeenkomst aan bod moeten komen, maar het is wel aan te raden om te benoemen wie de huidige leverancier is en welke punten de aanbestedende dienst geleerd heeft uit deze overeenkomst.

Tot slot moet in de beoordeling ook transparant gehandeld worden, de huidige leverancier mag niet bevoordeeld worden in de beoordeling. Zorg er dus als aanbestedende dienst voor dat er een helder beoordelingsprotocol is, dat voor alle partijen gelijk is en waar alle partijen in principe ook gelijk op kunnen scoren. Daarnaast is het van belang dat de criteria die gescoord worden, transparant een eerlijk zijn, dus ook hierin mag de huidige leverancier geen voordeel ondervinden ten opzichte van de overige marktpartijen.

Meer weten?

Wilt u meer weten over het Europees aanbesteden van ICT, sparren over hoe u handen en voeten geeft aan de procedure binnen uw organisatie of meer weten over het opstellen van een transparant, eerlijk en niet-discriminerend Programma van Eisen? U kunt contact opnemen met Durk Boersma, aanbestedingsexpert bij itmgr.

Aanbestedingsmythes ontkracht – deel 1: de markt verkennen

Europees aanbesteden, marktverkennning, IT-inkoop, IT-advies, IT-management

Recentelijk publiceerde Pianoo, het Expertisecentrum Aanbesteden van het ministerie van Economische Zaken en Klimaat, een aardige infographic waarin vijf mythes rondom Europees aanbesteden worden ontkracht. Hoewel het een aardig verhaal is en er zeker geen onwaarheden in staan, lijkt het me goed om eens dieper in de mythes en de achterliggende theorie te duiken. In een reeks van vijf blogs zal ik stuk voor stuk de mythes in meer detail bespreken. Dit keer mythe 1, over het verkennen van de markt.

De mythe…

De mythe die Pianoo beschrijft is als volgt: “Als ik de markt consulteer, moet ik met alle marktpartijen tegelijkertijd praten.” Dat dit een mythe is moge duidelijk zijn: het benaderen van alle partijen is vaak onmogelijk omdat het er simpelweg teveel zijn. Evenzo is het tegelijkertijd spreken van marktpartijen vaak niet goed haalbaar. Vanuit de praktijk merk ik dat veel Aanbestedende diensten onzeker zijn over contact met de markt, dit terwijl de Aanbestedingswet hier wel rekening mee houdt. De Aanbestedingswet biedt de volgende pijlers: non-discriminatie, gelijke behandeling, transparantie en proportionaliteit. Met deze pijlers in het achterhoofd is er de mogelijkheid om de markt te verkennen middels een (meer informele) marktverkenning of de (formelere) marktconsultatie. Hoewel beide begrippen niet in de Aanbestedingswet voorkomen, zijn er voor de marktconsultatie wel degelijk richtlijnen. De marktverkenning kan door Aanbestendende diensten vrij gebruikt worden, mits uiteraard aan de pijlers van het aanbesteden wordt voldaan.

Stappenplan

De marktconsultatie kent in basis drie stappen: (1) het uitnodigen van partijen, (2) het doen van een schriftelijk onderzoek en (3) de verslaglegging van het onderzoek. Bij de eerste stap heeft een Aanbestedende dienst keuze uit drie mogelijkheden, te weten (a) het zelf uitnodigen van een aantal partijen, (b) aankondiging in een vakblad of (c) aankondiging op TenderNed.
De tweede stap wordt meestal gekenmerkt door het schriftelijke onderzoek, maar kan naar inzicht van de Aanbestedende dienst worden uitgebreid met een mondelinge toelichting of een inhoudelijk atelier. Deze term wordt door Pianoo gebruikt voor een interactieve sessie, waarbij veelal meerdere marktpartijen relevante feedback kunnen geven en waarbij onderlinge discussie tot aanvullende inzichten kan leiden. Vaak spreken we over open en gesloten marktconsultaties, afhankelijk van of de marktconsultatie wordt gepubliceerd (open) of dat marktpartijen worden uitgenodigd deel te nemen (gesloten).

Tijdens de uitvoering van het schriftelijke onderzoek is het wederom van belang om de pijlers van het aanbesteden in gedachte te houden. Dit betekent dat alle marktpartijen dezelfde informatie beschikbaar krijgen, dezelfde vragen dienen te beantwoorden en hetzelfde behandeld dienen te worden. Na afloop van het schriftelijk onderzoek, al dan niet aangevuld met eerder genoemde opties, dient de aanbestedende dienst daarom een verslag te maken van de uitkomsten. Het is raadzaam om dit verslag bij een eventuele aanbesteding mee te publiceren. Hierdoor kunnen ook partijen die niet hebben meegedaan aan de marktconsultatie, kennis nemen van de uitkomsten, wat een level playing-field creëert. Zo hoeft u niet alle marktpartijen uit te nodigen en tegelijk te spreken, maar kunt u wel gebruikmaken van de kennis die in markt zit voor uw aanbesteding.

De mythe… ontkracht!

Om terug te keren naar de mythe: u hoeft dus niet alle partijen aan te schrijven in de marktconsultatie en hoeft ook niet met alle partijen tegelijk te spreken. Bovenstaand is een beknopt overzicht opgenomen van de mogelijkheden die Aanbestedende diensten hebben op het gebied van marktconsultatie. Bij alle uitgevoerde stappen blijft het uiteraard van belang om de pijlers van het aanbesteden te respecteren.

Meer informatie

Wilt u meer weten over het Europees aanbesteden van ICT, of kijken hoe een marktconsultatie binnen uw inkooptraject van toegevoegde waarde kan zijn? U kunt contact opnemen met Durk Boersma.

Trend in Europees aanbesteden: de omgekeerde escape room

Europees aanbesteden, Europese aanbesteding, Trends, Escape room, openbare procedure, Best Value Procurement, IT-inkoop, IT-aanbesteding

Een nieuwe trend dient zich aan in de wereld van het Europees aanbesteden; de 48-uurs challenge. Kort gezegd komt het erop neer dat inschrijvende partijen bij een Europese aanbesteding beperkt de tijd hebben om een complex vraagstuk inhoudelijk op te lossen. Doel hiervan is om zo niet de capaciteiten van het tenderteam te beoordelen maar wel de daadwerkelijke kwaliteit van de in te zetten personen. In deze blog meer informatie over het idee achter deze aanbestedings-escape room en waarom ik denk dat het onderscheidend kan werken.

Beter goed geleend…

Het idee is in Nederland door Rijkswaterstaat als eerste uitgevoerd en even simpel als doeltreffend; om klokslag 10:00 uur zit een team van experts klaar om de opdracht in kwestie te ontvangen. Veelal zijn dit inhoudelijke opdrachten die gerelateerd zijn aan de uiteindelijk opdracht. Bijvoorbeeld het ontwikkelen van een bepaald verkeersknooppunt binnen een wegvakvernieuwing. Binnen 48 uur dienen het team met een oplossing voor de opdracht te komen en deze in een beperkt aantal a4-tjes te beschrijven. Na precies 48 uur sluit de kluis, wie te laat is kan niet mee meedingen. De oplossingen worden vervolgens door de aanbestedende dienst gewaardeerd en de beste oplossing krijgt de hoogste emvi-score.

Een eerlijker vergelijk

In eerste instantie lijkt het contra intuïtief, een beknopt beschreven oplossing in beknopte tijd, die meteen uitmondt in een hoogste score. Aan de andere kant sluit het helemaal aan bij de BVP-achtige beweging om de mensen die er echt verstand van hebben met een (creatieve) oplossing te laten komen. Daarnaast is het een eerlijk vergelijkingsmiddel, in die zin dat bij deze vorm van uitvragen het beste oplossingsteam een goede kans krijgt, in plaats van het beste tenderteam in ‘normale’ aanbestedingen. Het draait dus meer om de beste oplossing dan om degene die het beste kan (in)schrijven. In veel opzichten komen de kenmerken van deze escape room overeen met een proof of concept, maar vindt deze eerder in het proces plaats.

De vertaling naar ICT

Zoals eerder gemeld komt dit voorbeeld uit de bouwnijverheid, meer specifiek uit de hoek van de complexe infrastructuurprojecten. Gevoelsmatig zijn dit trajecten die met creatieve denkrichtingen op een alternatieve manier opgelost kunnen worden. Of deze vorm van aanbesteden ook voor de ICT-sector toepasbaar is, is de vraag. Een flink aantal ICT-aanbestedingen betreffen commodity-oplossingen. Hoewel een goed functioneel gespecificeerde ICT-infrastructuur natuurlijk ook op creatieve manieren kan worden geleverd. Voor aanbestedingen die minder commodity-gebaseerd zijn, welke bij Mitopics ook zeker worden uitgevoerd, laten zich beter lenen voor een escape room. De reden hiervoor is wat mij betreft dat de oplossingsrichting nog niet eerder in de markt is bedacht. Het idee dat de oplossing dan centraler staat dan de mooie manier van schrijven, spreekt me zeker aan. Wellicht dat we binnenkort onze eerste aanbesteding met een escape room kunnen uitwerken. Wordt vervolgd!

Meer informatie

Wilt u meer weten over het inkopen of Europees aanbesteden van ICT? Benieuwd naar wat itmgr voor uw organisatie kan betekenen op dit gebied? U kunt contact opnemen met Durk Boersma.

5 navigatietips voor het cloudsourcingdoolhof

Cloud, SaaS, Tips, Business Software, Security, Privacy

In het nieuwe nummer van de AG-Connect prijkt een artikel van Durk Boersma en Walter van Holst. In het artikel beschrijven zij de wondere wereld van Cloudsourcing en nemen de lezer aan de hand van 5 navigatietips mee door dit doolhof. Er wordt beschreven dat Cloudsourcing wel degelijk grote voordelen kan bieden, maar dat er een aantal valkuilen zijn waarmee rekening gehouden dient te worden. Voor meer informatie over Cloudsourcing, IT-diensten en AVG-compliance kunt u contact opnemen met Durk Boersma. U leest het artikel hieronder, of door te klikken naar de website van AG-Connect.

Wie overweegt zijn IT op weloverwogen wijze via Clouddiensten af te nemen, waant zich vaak in een doolhof van complexe werkelijkheden en tegenstrijdige meningen. Aan de hand van vijf stellingen introduceren Durk Boersma en Walter van Holst een routekaart om de weg te vinden.

In de praktijk neemt bijna iedere organisatie Clouddiensten af, of dat nu beleid is of niet. En dan zijn er enerzijds veel kritische geluiden over beveiliging en privacy in de cloud, zeker sinds de Snowden-onthullingen. Anderzijds bezweren leveranciers, en al helemaal hun resellerkanalen, dat er niets aan de hand is en dat de cloud alle problemen als sneeuw voor de zon doet verdwijnen. In dit artikel een aantal aandachtspunten die kunnen helpen als routekaart in het doolhof van Clouddiensten.

1) Informatiebeveiliging in de Cloud vereist serieuze managementaandacht

Of we nu wel of niet voor Clouddiensten kiezen, vrijwel geen enkele organisatie heeft de beveiliging werkelijk op orde. Dat wil zeggen, bijna geen enkele organisatie heeft de informatiebeveiliging op een niveau dat wenselijk is. Iedere discussie over ‘meer’ of ‘minder’ is lastig. De onderliggende vraag ‘veilig voor wat?’ kent vaak verschillende antwoorden, maar wordt slechts zelden gesteld. Het dreigingsbeeld voor de salarisadministratie van een kaasgroothandel is nu eenmaal anders dan die van een nieuwsorganisatie die onderzoekjournalistiek naar corruptie in Oost-Europa bedrijft. Waarbij de externe salarisadministrateur van bovengenoemde nieuwsorganisatie misschien een veel sappiger doelwit is dan hij zich realiseert. De hamvragen blijven: doe ik het nu goed genoeg voor mijn organisatie en maak ik de situatie slechter of beter met een Cloudprovider? En wegen de kosten voor het intern verbeteren van de situatie op tegen de overstap naar een externe leverancier? Vergeet daarbij niet dat een externe leverancier ook aandacht en sturing nodig heeft. Bij een grote leverancier, die vaak goedkoper zijn diensten aanbiedt, leert de praktijk dat dit praktisch onhaalbaar is. Daarnaast moet de vraagkant uiteindelijk nog steeds kunnen blijven beoordelen of de geleverde kwaliteit, inclusief beveiliging, wel voldoende is. En om het nog ingewikkelder te maken, die hele grote, moeilijk aan te sturen leveranciers, zijn door hun schaalgrootte juist het beste in staat om de ernstigste bedreigingen het hoofd te bieden. Want over het algemeen is het met de informatiebeveiliging, zeker bij organisaties waar IT niet als een kernactiviteit wordt gezien, droevig gesteld. In die zin kan zelfs een overstap naar een publieke cloudomgeving al een wezenlijke verbetering opleveren.

2) Zonder vergaande transparantie van Cloudleveranciers geen AVG-compliance

Voor traditionele nutsvoorzieningen maakt het doorgaans weinig uit wie de leverancier van je leverancier is. Dus of onze elektriciteit nu uit een Deens windpark, Duitse bruinkoolcentrale of een Noorse waterkrachtcentrale komt, zolang maar de juiste spanning, frequentie en vermogen worden aangeboden. De belofte van clouddiensten is dat we met name infrastructuur als een nutsvoorziening kunnen gaan beschouwen. In de praktijk kan deze belofte echter nog lang niet worden waargemaakt. Waar het voor de stroom niet uitmaakt uit welk land deze komt, maakt het wel degelijk uit waar (persoons) gegevens verwerkt worden én dat de afnemer daarover geïnformeerd is. Zozeer zelfs dat dit in de Algemene Verordening Gegevensverwerking (AVG), die per 25 mei 2018 ingaat, tot een wettelijk vereiste is verheven. Ongeacht de locatie van de gegevens, moet de afnemer weten welke (onder) aannemers er betrokken zijn bij de gegevensverwerking. Verder moet de afnemer daar mee ingestemd hebben óf in staat zijn bezwaar te maken.

De gedachte is dat de verantwoordelijke voor de (persoons)gegevensverwerking blijvend in staat moet zijn om controle uit te oefenen, ook als de feitelijke verwerking door (cloud)dienstverleners plaatsvindt. En dat die in beginsel binnen de Europese Economische Ruimte plaats moet vinden, al zijn er uitzonderingssituaties. Het bovenstaande zou een open deur moeten zijn, maar is dat in de praktijk vaak niet. Zeker bij (mobiele) applicaties op basis van PaaS-platforms (bijvoorbeeld Heroku) komt het voor dat leveranciers zichzelf het recht voorbehouden om van bouwstenen te veranderen zonder de klant hiervan te verwittigen. Leveranciers zien dit soms zelfs als een deugd, want ontwikkelaars moeten vrij zijn de beste middelen te kiezen. Buiten technische aspecten, vragen zij zich zelden af of andere aspecten meespelen. Het cowboygedrag is niet verdwenen uit de IT, het is alleen verschoven naar andere toepassingsgebieden. De oplossing is even simpel als doeltreffend: vooraf vragen stellen over dit onderwerp, dit contractueel vastleggen én naleving handhaven.

3) Vendor lock-in is een levensgroot gevaar

Bij sourcing van clouddiensten is sprake van een meer ingrijpende relatie tussen afnemer en leverancier. Beheer en ondersteuning liggen veelal in handen van de leverancier, wat zorgt voor afhankelijkheid. Als de relatie om wat voor reden dan ook beëindigd moet worden ontstaat automatisch de vraag hoe men toegang tot de eigen data waarborgt. Hosting wordt immers per definitie door de leverancier uitgevoerd. Tweede belangrijke vraag, zeker bij meer complexe SaaS-oplossingen, hoe men de inrichtingskeuzes goed gedocumenteerd terugkrijgt. Vaak wordt onderschat hoezeer sommige SaaS-oplossingen nog blokkendozen zijn die flink wat aanvullende inrichting vergen. Of, wat ook veel voorkomt, dat een SaaS-oplossing voor de eindgebruiker wel een naadloos ogende oplossing is, maar onder de motorkap een aantal aan elkaar geknoopte eilandjes zijn. In dat geval zijn geëxporteerde datasets geen samenhangend geheel, maar losse datasets met al dan niet gedocumenteerde onderlinge relaties. Vendor lock-in is niet nieuw, maar de pijn die het veroorzaakt wordt veel meer acuut bij clouddiensten.

4) Flexibiliteit is niet gegarandeerd

Veelgehoorde argumenten voor clouddiensten zijn flexibiliteit en schaalbaarheid. Zeker bij Infrastructureas-a-Service en Platform-as-a-Service zijn dit ijzersterke verkoopargumenten, maar ook bij Software-as-a-Service is een betaal-naar-verbruik-argument zeker niet te versmaden. Al helemaal als de dienst wordt aangeboden op basis van een verrekenmodel dat correspondeert met dat van de eigen organisatie. In onderwijsland bijvoorbeeld zijn SaaS-oplossingen die afrekenen op leerlingaantallen behoorlijk populair, mede doordat zij zelf primair op basis van die aantallen gefinancierd worden. En de basisfunctionaliteit is vaak ook nog behoorlijk scherp geprijsd. Minder scherp geprijsd zijn de extra modules, want dan is de klant al binnen. Het feitelijke gebruik van clouddiensten is vaak veel constanter dan de voorgespiegelde flexibiliteit doet vermoeden. Hier schuilt een verborgen kostenpost. Of een extra winstmarge voor de leverancier, om de zonzijde voor die kant niet over het hoofd te zien. Een andere vorm van flexibiliteit is meer kwalitatief. Hoe makkelijk is het om de oplossing aan de (veranderende) organisatievereisten aan te passen, bijvoorbeeld voor nieuwe koppelingen?

De noodzaak hiervoor speelt vooral bij SaaS en daar is het beeld wisselend. Enerzijds zijn er de ‘legodoos’-achtige oplossingen, zoals SalesForce, waar relatief veel mogelijk is. Anderzijds zijn er SaaS-oplossingen waar weinig aan te configureren valt. Vooral bij deze laatste categorie worden koppelingen met legacy-systemen echt niet bijgehouden als de SaaS-oplossing een technologische vernieuwing ondergaat. En dan moet je wel overgaan op iets nieuws of de investering in de overgang naar de SaaS-oplossing vroegtijdig afschrijven en weer een (mogelijk pijnlijk) implementatietraject ingaan. Dit speelt overigens niet uitsluitend bij SaaS, al komt het daar relatief scherper tot uiting. Wie bijvoorbeeld naar een hogere graad van versleuteling over wil stappen bij IaaS, omdat het dreigingsbeeld is veranderd, zal niet zelden met meerkosten geconfronteerd worden. Of zelfs met een botte weigering van de leverancier, omdat die nu eenmaal baat heeft bij een homogeen dienstenaanbod, en dus niet van zijn concept wil afwijken. En dan moet men maar hopen dat de flexibiliteit zich ook geuit heeft in korte contractstermijnen. De praktijk leert dat dit nog niet zo gangbaar is.

5) Cloudsourcing biedt voordelen, maar…

Concluderend kan vooral gesteld worden dat clouddiensten enorme voordelen kunnen hebben. Ook op het gebied van beveiliging. Maar, de vendor lock-in kan ertoe leiden dat die voordelen niet volop benut worden. Daarnaast is de belangrijkste drijfveer voor veel cloudtrajecten, de hoop dat IT minder managementaandacht zal vergen, een verkeerde drijfveer. Wat de flexibiliteit betreft: breng vooral de basisbehoeften van de organisatie in kaart en vergelijk die met het deel dat fluctueert. Dan kan best eens blijken dat de behoefte aan flexibiliteit niet zo groot is als gedacht. En vraag vooral ook door naar de (technologische) groeipaden van de leverancier en maak daar zo nodig afspraken over, zodat dit op een beheersbare wijze plaats kan vinden.

Meer informatie

Wilt u weten wat de cloud of cloudsourcing voor uw organisatie kan betekenen? Of gewoon eens bijpraten over de nieuwe ontwikkelingen binnen de cloudmarkt? Of bent u al een stap verder en wilt u gaan specificeren en inkopen? Een afspraak voor een kop koffie is snel gemaakt!

Hoe we in de ICT kunnen leren van architecten en achtbaanbouwers

ICT-inkoop, As a Service, Dienst, Inkoop, Aanbesteding, Europese Aanbesteding

Afgelopen weekend, zaterdag 10 december om precies te zijn, presenteerde architect en innovator Thomas Rau zijn nieuwe boek getiteld ‘Material Matters’. Een dag later, op zondag 11 december, zat hij ter promotie van ditzelfde boek bij WNL op zondag. Bij de eerst blikken een onderwerp om snel verder te zappen, maar toch wekte hij mijn interesse. En hoe langer ik bleef kijken, hoe meer paralellen ik met de ICT-wereld zag.

In het begin van de twintigste eeuw bleven gloeilampen gemiddeld 2500 uur branden, met als uitzondering op de regel een gloeilamp in een brandweerkazerne in Livermore (VS) die al 105 jaar achtereen brandt. Vandaag de dag is de gemiddelde brandduur van een lamp nog maar 1000 uur. Er wordt gezegd dat er rond 1924 een geheim kartel werd gevormd, met als doel om de levensduur van een gloeilamp terug te brengen naar 1000 uur. Immers, als alle lampen 105 jaar zouden branden, zouden er maar weinig nieuw lampen verkocht worden. De conclusie van Rau: “bedrijven maken producten die moedwillig stuk gaan. Nieuw is eigenlijk nog net niet stuk.” In de ICT herkennen we dit fenomeen ook, kijk bijvoorbeeld naar de geruchtenstroom rondom Apple en batterijduur van de iPhones na iOS-updates.

Mijn interesse wordt nog groter wanneer Rau begint te vertellen over een architectuurklus bij een grote luchthaven, waarbij hij zich onder andere bezig heeft gehouden met de verlichting. Voor deze verlichting gaat hij in gesprek met een grote lampenfabrikant, waarbij hij zegt: “ik wil licht van jullie kopen”. De lampenfabrikant gaat erover nadenken, en komt met de volgende oplossing: als de verlichting 15 jaar mee moet gaan, en de gemiddelde lamp gaat 6 jaar mee, dan moet je 2,5 lamp per armatuur kopen. Met name die halve lamp is minder handig, dus de lampenfabrikant wordt met huiswerk teruggestuurd. Uiteindelijk komen ze terug met een lamp die wel 15 jaar mee gaat. Met andere woorden, wanneer de consequenties van het product niet meer bij de klant maar bij de leverancier liggen, wordt er ineens anders (wellicht zelfs beter) over nagedacht.

Maar Rau maakt het nog mooier: “Ik heb laatst gehoord dat je stroom nodig hebt om licht te maken. Voor mijn part maak je een lamp die op witte wijn of rode wijn loopt, maar stel dat je stroom nodig hebt om licht te leveren, de rekening is voor jou en niet voor mij.” De leverancier moet zijn gehele verdienmodel en prijsmodel omgooien, maar komt uit eindelijk met een oplossing. In feite koopt Rau hiermee voor de luchthaven licht ‘as-a-service’, een begrip dat we in de ICT maar al te goed kennen.

Een tweede, ook weer mooi aansluitend voorbeeld komt uit de verbouwing van het hoofdkantoor van een nutsbedrijf. Door hergebruik van bestaande panden is Rau op zoek naar een leverancier voor een stalen dakconstructie. De opdracht voor de levering van de stalen dakconstructie wordt vervolgens Europees aanbesteed (ook dit kennen we maar al te goed in de ICT). Hier geldt echter dezelfde contradictie, staalproducenten willen juist graag zoveel mogelijk staal verkopen, terwijl het nutsbedrijf liever weinig staal koopt en de kosten laag houdt. Uiteindelijk wordt de oplossing gevonden bij een producent van achtbanen voor kermissen, want die snappen dat minder staal beter is!

Hoewel de bovenstaande verhalen mooie, op zichzelf staande anekdotes lijken, vallen er wel degelijk lessen uit te trekken die we in de ICT kunnen gebruiken:

  • Leveranciers hebben producteigenschappen, verkoopstrategie en prijsmodellen op elkaar afgestemd; deze hoeven niet altijd overeen te komen met de belangen van afnemers;
  • Door de consequenties van bovenstaande mismatch niet het probleem van de afnemer te laten zijn, maar van de leverancier, wordt er anders (en vaak zelfs beter) over nagedacht;
  • Verdienmodellen van leveranciers kunnen soms tegengesteld zijn aan de doelstellingen van een klant; enige vorm van creativiteit bij het vormgeven van de inkoopopdracht is dus noodzakelijk, en komt waarschijnlijk de uiteindelijke samenwerking ten goede!

Wilt u weten welke mogelijkheden er in de ICT zijn om de consequenties van oplossingen bij de leverancier neer te leggen? Of hoe deze op een goede manier te contracteren zijn? Of bent u benieuwd naar hoe creativiteit toegevoegd kan worden aan een naar zijn aard rechtlijnige Europese Aanbesteding? Wij zijn graag bereid om mee te denken, een afspraak voor een kop koffie met Durk Boersma is snel gemaakt!

Betekent Windows 10 het einde van BYOD?

BYOD, Bring Your Own Device, Het Nieuwe Werken, Inkoop, IT-advies, IT-inkoop, Europees aanbesteden

Vorige week is Microsoft gestart met het gefaseerd ter beschikking stellen van de (gratis) consumentenversie van Windows 10. Hoewel er in de eerste tien dagen al veertien miljoen upgrades zijn gedaan, is het voor de meesten toch nog even wachten. Ondertussen evalueerde ik de nieuwste versie van Windows alvast, vanuit het perspectief van een organisatie die aan Bring-Your-Own-Device (BYOD) doet. Is deze Windows-upgrade een stap vooruit, of een regelrechte ramp?

Eindgebruikers

Laten we eerlijk zijn, de meeste eindgebruikers zullen een eventuele upgrade naar Windows 10 op de standaard manier uitvoeren (next, next, next, finish). In een organisatie waar medewerkers hun eigen apparatuur mee mogen nemen naar de werkvloer (BYOD), kan dit nogal verstrekkende gevolgen hebben. Want niet alleen het besturingssysteem is drastisch vernieuwd, Microsoft introduceerde een week na de lancering van Windows 10 ook de nieuwe ‘terms and policies’. Het resultaat is een 45 pagina’s tellend document waarin Microsoft zich ongeveer ieder recht toekent om data van en over Windows 10 gebruikers te gebruiken voor meer toegespitste reclame of om door te verkopen aan derden, waarop hooguit een opt-out mogelijk is. En zoals gezegd: veel gebruikers zullen geen gebruik maken van een opt-out. Een greep uit de ‘standaard’-instellingen die (mogelijk) impact heeft op de informatiebeveiliging van bedrijfsnetwerken waarop computers met de gratis versie van Windows 10 worden gebruikt:

  • Iedere gebruiker krijgt een unieke ‘advertising ID’. Daarmee wordt informatie van gebruikers (tot op de persoon herleidbaar) beschikbaar voor Microsoft, app ontwikkelaars en adverteerders.
  • Van gebruikers die inloggen met een Microsoft-account worden allerhande instellingen gedeeld met Microsoft. Denk bijvoorbeeld aan browsergeschiedenis, favorieten, openstaande websites en gebruikersnaam/wachtwoord-combinaties voor apps, websites, mobiele hotspots en wifi-netwerken.
  • Om gebruik te kunnen maken van de nieuwe persoonlijke assistent, Cortana (het antwoord van Microsoft op Siri van Apple), worden nog een aantal aanvullende zaken door Microsoft verzameld: locatiegegevens, data uit de agenda, de apps die gebruikt worden, data uit e-mails en tekstberichten, telefoongesprekken, adresboek en frequentie van contact.
  • Als klap op de vuurpijl waarschuwt Microsoft zelf voor het feit dat ze ook ‘speech data’ analyseren. Met andere woorden, vertaald vanuit de terms, “we analyseren spraakgegevens, maar ook namen en bijnamen, recente agenda-afspraken, namen van mensen met wie die afspraken zijn en informatie over jouw contacten, inclusief namen en bijnamen”.
  • Wanneer het apparaat gebruik maakt van encryptie (versleuteling), zal Windows 10 automatisch de schijf waarop het besturingssysteem staat versleutelen en een herstelsleutel aanmaken. Deze wordt automatisch opgeslagen in het OneDrive-account van de gebruiker.

Maar er is hoop…

Gelukkig zijn de standaardinstellingen na de standaardinstallatie te wijzigen, of kunnen gebruikers kiezen voor een installatie waarbij ze zelf opties kunnen aan en uit zetten. Verschillende artikelen op internet, waaronder bij ArsTechnica en de Consumentenbond, geven goede uitleg hoe bepaalde opties te herstellen of deactiveren zijn. Voor de gemiddelde consument zullen de gevolgen van een Windows 10 upgrade wellicht nog te overzien zijn, zeker met behulp van een aantal goede artikelen op internet. Maar wat gebeurt er als uw medewerkers met hun geüpgradede Windows 10 apparaten de organisatie binnenkomen? Allerhande gegevens die eerst alleen binnen uw organisatie voorhanden waren, liggen nu ineens ook bij Microsoft. Voor sommige van die gegevens is dat wellicht niet erg, voor andere data is dat absoluut niet wenselijk.

Niet te stoppen, maar pas op!

Het was natuurlijk al niet mogelijk om BYOD binnen een organisatie in te voeren zonder goede afspraken, en met de komst van Windows 10 wordt dat niet minder. Probleem is dat de stelling verdedigbaar is dat wenselijke afspraken in de context van Windows 10 bijna zeker niet nageleefd worden door de gebruikers, omdat zij er zich veelal niet van bewust zullen zijn dat Windows 10 zich zo gedraagt, laat staan wat de consequenties daarvan zien. Hoewel een aantal bovengenoemde verschijnselen niet totaal nieuw zijn (Cortana – Siri, OneDrive – iCloud, etc.) vormt het automatisch delen van wachtwoorden van bijvoorbeeld wifi-hotspots en mobiele hotspots een behoorlijk risico. Het wordt zo bijna onmogelijk om een verantwoorde BYOD-praktijk te hebben zonder bijvoorbeeld de betaalde versie van Windows 10 (waar dit soort opties veelal standaard uitstaan) aan medewerkers te geven.

Meer informatie

Meer weten over dit onderwerp of kijken hoe het in uw organisatie past? Neem gerust contact op!

Evaluatie Aanbestedingswet 2012: MKB is niet geholpen!

Europees aanbesteden, Aanbestedingswet, Regelgeving, MKB, IT-advies, IT-inkoop, IT-management

Sinds 1 april 2013 zijn de gewijzigde aanbestedingswet en –regelgeving van kracht, onder de noemer Aanbestedingswet 2012. Eén van de afspraken die in deze wet zijn gemaakt, betreft de doeltreffendheid van de nieuwe afspraken in de praktijk. Recentelijk is hiervan het eindrapport gepubliceerd op de website van de Rijksoverheid. De conclusies liegen er niet om.

Dit was de bedoeling

Een van de belangrijkste doelstellingen van de nieuwe Aanbestedingswet, is het verbeteren van de toegang voor MKB-bedrijven. In de praktijk bleek dat er belemmeringen waren voor MKB-bedrijven om succesvol deel te nemen aan Europese aanbestedingen, waaronder omvangrijke opdrachten, disproportionele of onduidelijke geschiktheidseisen, hoge administratieve lasten, langdurige raamcontracten en gebrek aan kennis over aanbesteden. Volgens de grondbeginselen van het aanbesteden (non-discriminatie, gelijke behandeling, transparantie en proportionaliteit), mag de overheid geen enkele organisatie voortrekken of uitsluiten, dus ook geen MKB-bedrijven. De oplossing om MKB-bedrijven meer kansen te bieden in de markt, werd gezocht in het verbod op onnodig samenvoegen, het verplicht opdelen in percelen en Gids Proportionaliteit (GP).

Het onderzoek

Hoewel het verbeteren van de toegang voor MKB-bedrijven een belangrijke drijfveer voor de wijzigingen in de Aanbestedingswet is geweest, en derhalve ook een belangrijk onderdeel van het evaluatieonderzoek, is het onderzoek in een breder kader uitgevoerd. In dat voetlicht is het interessant om ook te kijken naar:

  • de effecten op het uniformeren van de aanbestedingspraktijk;
  • de effecten op het proportioneel aanbesteden; en
  • de mogelijkheden die geboden worden voor duurzaamheid en innovatie.

Uniformeren van de aanbestedingspraktijk:

De ambitie om met de nieuwe Aanbestedingswet bij te dragen aan de uniformiteit van de aanbestedingspraktijk lijkt bereikt, mede doordat de ARW en Gids Proportionaliteit in de praktijk een belangrijke bijdrage leveren. Voorts blijkt uit het onderzoek dat het gebruik van de uniforme eigenverklaring is toegenomen en lijken aanbestedende diensten hun onderhandse procedures steeds meer analoog aan nationale en Europese procedures in te richten. Ondernemers oordelen verhoudingsgewijs positief over de door aanbestedende diensten gehanteerde stappen en termijnen in aanbestedingsprocedures.

Proportioneel aanbesteden:

Met betrekking tot proportionaliteit zijn de positieve effecten zichtbaar, maar is er ook nog een weg te gaan. Aanbestedende diensten maken sinds de nieuwe Aanbestedingswet minder gebruik van eisen m.b.t. financiële en economische draagkracht en het vergoeden van inschrijfkosten en meer gebruik van uniforme eigenverklaringen en technische- en beroepsbekwaamheidseisen. Saillant detail: aanbestedende diensten oordelen aanzienlijk positiever over de toegang van MKB-bedrijven dan ondernemers zelf.

Duurzaamheid en innovatie:

De voordelen op het gebied van duurzaamheid en innovatie lijken aanwezig, zij het slechts ten dele. Er is een significante toename in het gebruik van Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI) als gunningssystematiek. Bij deze gunningssystematiek worden naast prijs ook andere aspecten (bijv. projectplanning, kwaliteit, competenties, bekwaamheid en milieukenmerken) meegewogen in het eindoordeel. Maar in de praktijk ligt de nadruk veelal nog steeds op prijs. De begrippen duurzaamheid en innovatie worden daarnaast nog maar weinig toegepast binnen EMVI. Wel is er een trend zichtbaar in de mate waarin aanbesteden diensten functioneel specificeren, mogelijk (deels) te verklaren door de opkomende Best Value Procurement (BVP) beweging.

H3>Toegang voor MKB-bedrijven:

In 2014 is ongeveer twee op de drie aanbestede opdrachten gegund aan een MKB-bedrijf, onder gelijkblijvende deelname van MKB-bedrijven. Daarmee is het aantal gegunde opdrachten binnen MKB-bedrijven min of meer gelijk gebleven. Kijkend naar een langjarig perspectief (vanaf 2006) is wel een licht stijgende lijn zichtbaar, maar deze lijkt geen direct causaal verband te hebben met de nieuwe Aanbestedingswet.

MKB-bedrijven dus niet geholpen, hoe nu verder?

Hoewel de Aanbestedingswet nog maar relatief kort van kracht is, kunnen we uit bovenstaande bevindingen concluderen dat met de inwerkingtreding van de nieuwe Aanbestedingswet een mooie stap voorwaarts is gezet, maar dat de beoogde effecten nog uit lijken te blijven. Inmiddels is op basis van het onderzoeksrapport zoals hiervoor besproken, een kamerbrief naar de Tweede Kamer verzonden door minister Kamp. Hierin geeft de minister aan in de loop van 2015 wijzigingen te zullen voorstellen, waarbij hij wil inzetten op ‘het stimuleren van verbetering van de kwaliteit van aanbestedingen’. Hoewel de uitwerking nog op zich laat wachten, zijn er al een aantal proefballonnetjes opgelaten, waaronder:

  • het concentreren van aanbestedingskennis in regio’s;
  • het stimuleren van samenwerkingsverbanden;
  • herpositionering van de afdeling inkoop;
  • ondersteuning in de vorm van standaarddocumenten; en
  • het delen van expertise in zogenaamde expertisepools.

Meer informatie

Kortom, wordt vervolgd. Wil je intussen meer weten over Europees aanbesteding, over wat er wel- of niet binnen de kaders van de wetgeving mogelijk is, of loopt jouw organisatie binnenkort tegen een Europese aanbesteding aan. Laat het gerust weten, we zijn graag bereid om mee te denken!